Soms niet vragen, maar eerst…

“Ah, dat gaat er dus steeds mis!” zegt een manager in de training Coachend leidinggeven. “Het voelde inderdaad heel ongemakkelijk, alsof ik aan het trekken en duwen ben met al mijn vragen, en dat is dus ook zo…”

Jeanine heeft net de valkuil ontdekt waar jij misschien ook wel eens intrapt: je wilt helpen om een beweging op gang te krijgen nog voordat de medewerker zelf ‘help’ zegt. Ofwel: je gaat coachen, terwijl je medewerker nog niet toe is aan jouw hulp. Een valkuil die veel tijd kost en erg vervelend voelt voor beide partijen.

Om te herkennen in welke modus je medewerker zit en welk gesprek je dus moet voeren, is het volgende model handig. Is de ander nog een bezoeker, misschien een klager of toch al een klant? Afhankelijk daarvan vind je terug wat je te doen hebt om beweging te stimuleren.

Wat doe je als leidinggevende?

Je doel hier is om de ander te ondersteunen om de verandering voor elkaar te krijgen binnen de kaders:

  • Je gaat de ander bevragen, om de verwachtingen van de ontwikkeling over en weer helder te krijgen.
  • Je maakt afspraken over het leerpad van de ander.
  • Je spreekt af hoe je de ander daarin eventueel ondersteunt en hoe jullie over de voortgang communiceren.
  • Je bevraagt de ander zodat hij of zij meer zicht krijgt op de gewenste situatie en op wat het van hem of haar vraagt om dit in gang te zetten.

Je kunt hierbij gebruik maken van Wakkere vragen.

 

 

 

 

 

Wat doe je als leidinggevende?

Je doel is hier de ander bewust maken van zijn/haar eigen aandeel in het probleem en de oplossing.

  • Je erkent de situatie en neemt tijd om stil te staan bij de last die de ander ervaart.
  • Je verkent welke verandering de medewerker zou willen en wat dat oplost: waar heeft de ander echt last van?
  • Je vraagt door naar de rol die de ander heeft in de situatie en hoe hij/zij de situatie ook in stand houdt.
  • Je bent tegelijkertijd helder over wat wel en wat niet mogelijk is.
  • Je bent zelf helder over wat je verwacht van de ander: welke verandering wil jij zien? Je vraagt de ander hierop te reageren.
  • Je verkent oplossingen binnen de eigen invloedssfeer en wat dat zou kunnen opleveren.

Zodra de medewerker zich realiseert dat hij/zij (ook) zelf iets moet gaan doen en hiertoe ook bereid is, is hij/zij ‘klant’ geworden.

Tip: neem echt even tijd om de klacht en onderliggende behoefte te onderzoeken. Dit voelt vaak tegennatuurlijk: je wilt namelijk een oplossing. Maar eerst moet er aansluiting zijn, voor je naar de oplossing kunt. Er moet balans zijn tussen Care & Dare

Wat doe je als leidinggevende?

Je doel is hier om de medewerker bewust te maken dat hij/zij een probleem heeft.

  • Je gaat in gesprek met de medewerker over de gewenste verandering.
  • Je versterkt de bewustwording van de huidige situatie en zijn/haar eigen rol daarin.
  • Je onderzoekt welke positieve mogelijkheden de medewerker ziet.
  • Je onderzoekt of de medewerker bereid is om te veranderen.

Als er eenmaal commitment is, dan is de medewerker ’klant’ geworden.

Tip: in dit gesprek start je dus niet met het stellen van vragen. Je komt eerst zelf over de bühne met wat je wilt en verwacht ten opzichte van de huidige situatie. Pas daarna ga je checken hoe de ander erin staat. Zo lang de medewerker niet zelf ‘help’ zegt, heeft coachen nog geen zin.

Bovenstaande interactiematrix is onderdeel van het oplossingsgericht werken en komt uit het boek: Oplossingsgericht aan de slag (Schlundt Bodien & Visser).

Aan de slag met coachend leidinggeven?

Kijk voor meer informatie bijvoorbeeld eens bij:

Of neem contact op: we vertellen je graag meer over onze mogelijkheden, telefonische of via mail naar info@wakkerezaken.nl. Je kunt ook het contactformulier invullen onderaan deze pagina.